De que forma é que a junção de OKR e outros métodos podem ajudar na definição de temas de projeto na sua empresa?

Com a chegada do final do ano, chegam também os momentos em que as empresas (sejam elas pequenas, médias ou grandes) desenham os seus planos estratégicos para o ano seguinte. Como consequência deste planeamento estratégico, são desenhados os possíveis projetos que essa empresa tem em mente, para que possa atingir as metas propostas. No entanto, o que vemos de forma recorrente, é que as empresas não fazem necessariamente o link correto entre Estratégia-Indicador-Projeto, e, como consequência, ao dividirem as suas iniciativas prioritárias para as respetivas equipas no ano seguinte, estas acabam desconectadas daquela que é aorientação que a empresa deseja seguir para o seu próximo ciclo. Uma forma de abordarmos (e melhorarmos) esta sequência toda é a utilização conjunta de OKR e técnicas como a SMART, para que, então, sejam selecionados os projetos.

Para começarmos a falar de como é que os OKR podem ajudar nesta frente, é importante darmos uma explicação rápida sobre o que eles são. Este acrónimo refere-se a Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-chave), método desenvolvido por Andrew Grove e depois usado por John Doerr, no qual toda a Visão Estratégica da empresa é determinada por uma simples combinação do Objetivo (ponto onde queremos chegar) e os seus respetivos Resultados-chave (como medirei os que alcancei, efetivamente). Exemplo: Imaginem uma empresa onde, no planeamento estratégico, ficou definido que, no ano seguinte, o principal objetivo é consolidar a posição como grande vendedora no espaço e-commerce.

Objetivo:

Consolidar posição no mercado online.

Os seus Key Results (KR) seriam a forma pela qual iríamos medir o objetivo. Geralmente, definimos de dois a cinco KR para cada objetivo.

KR:

– Crescimento de 30% das vendas em e-commerce.

– Ter pelo menos 50% das vendas realizadas através de canais digitais

Como este texto não é um texto específico sobre OKR, não entrarei em detalhe sobre todos os benefícios que este modelo pode trazer, irei focar-me naquela que é a real ligação entre a visão estratégica que este método traz e a consequente criação de temas de projeto.

Ao trabalhar como Consultor Master Black Belt, tenho a oportunidade de poder vivenciar muitos projetos de Excelência Operacional de perto. Resumindo, podemos dizer que estes projetos podem servir para:

– Encontrar desperdícios e ganhos rápidos (KAIZEN)

– Melhorar de forma substancial um processo existente (DMAIC)

– Desenhar um processo, produto ou serviço novo de forma Inovadora (Design Thinking For Lean Six Sigma)

Geralmente, os projetos de Excelência Operacional, ao terem os seus temas e indicadores definidos, partem para a sua execução. O que é curioso, por vezes, é que, independentemente do sucesso do projeto, muitas vezes a Direção entende que aquele projeto não deve ser priorizado nas discussões da Diretoria Executiva, pois não possui  um tema relevante. O que me faz pensar: como é que montamos uma equipa para trabalhar com grande dedicação num tema, usando um método estruturado, no qual um resultado é entregue, e isso não é prioridade? Podendo estar ligado, justamente, à desconexão deste tema, desde o início, com o Planeamento Estratégico da empresa.

Vamos utilizar o mesmo exemplo de que estávamos a falar sobre a empresa, quando foi definido o OKR. Ao ser feita esta análise, fica claro que o principal indicador que deve ser sensibilizado na visão da Alta Direção é a quantidade de vendas realizadas por meios digitais. Caso os projetos de Excelência Operacional (EO) acabem por recair sobre um tema diferente, é natural que este tema fique para segundo plano. Por isso, a proposta aqui é: como elencar um tema de EO ligado a este desafio citado?

Poderíamos pensar no tema “Aumento das vendas online”. Este estaria diretamente ligado ao OKR citado. Mas como é que sabemos se este é um bom tema? Uma ferramenta já muito utilizada no meio da Excelência Operacional, é a SMART, acrónimo para: Strategic, Measurable, Applicable, Relevant, Timely (Estratégico, Mensurável, Aplicável, Relevante, Temporal).

Quando submetemos o tema à ferramenta SMART, percebemos que pode ser refinado, para que não seja um projeto a que chamamos de “Ferver o Oceano”:

Strategic: Este projeto é estratégico, pois está ligado ao principal objetivo da empresa.

Measurable: Ao analisar a base de dados, temos dados suficientes e capacidade de medição para conseguirmos medir o resultado do projeto efetivamente?

Applicable: É necessário verificar se temos recursos disponíveis para este projeto. Quais são as pessoas necessárias para tocar neste tema? Elas estão disponíveis? Áreas de Marketing, Vendas, Logística...?

Relevant: Qual o retorno financeiro que este projeto daria? Estamos a olhar para um propósito considerável?

Timely: As ações propostas por esse projeto perdurarão por mais tempo? Os resultados serão tangíveis dentro do próximo ano?

Com a análise SMART feita, podemos efetivamente avaliar qual a metodologia que usaremos para desenvolver o projeto, mas vejam que o foco não está nesse ponto. A questão principal é: com este tema, com certeza as diretrizes da empresa em relação à priorização e ajuda à equipa do projeto seriam diferentes caso o tema fosse, por exemplo, o aumento da venda em lojas físicas.

O OKR e o SMART não são antagónicos. Inclusive, como demonstrei, não são nem similares, pois tratam de fases diferentes que vão desde a visão estratégica até a visão tática. O que precisamos de compreender é que a existência de um método ou ferramenta não implica a obsolescência de outro. Desde que esteja disposto e entenda como utilizá-los em conjunto.

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Este artigo trata-se de uma republicação, no âmbito de uma parceria com a Setec Consulting Group - Leia o original aqui.